¿Por qué todos terminan en el medio… y cuándo dejan de hacerlo?

Hotelling, competencia espacial y la geometría invisible de los mercados

En 1929, Harold Hotelling publicó Stability in Competition, un artículo que, con una simplicidad desarmante, sentó las bases de la Organización Industrial moderna. Su modelo de localización espacial mostró que la competencia entre empresas no depende solo de precios o costos, sino también —y de manera decisiva— del espacio en el que compiten. Casi un siglo después, el modelo sigue siendo una herramienta poderosa para entender por qué muchos mercados “se ven iguales” y cuándo, de pronto, dejan de serlo.

Una ciudad de un kilómetro: el experimento mental

Imaginemos una ciudad idealizada: una línea recta de un kilómetro, con consumidores distribuidos uniformemente a lo largo de ella. Todos compran un producto no diferenciado: mismo precio, misma calidad, mismas preferencias. El único costo relevante es el de transporte, proporcional a la distancia.

En este mundo, la decisión estratégica clave de una empresa no es qué vender, sino dónde ubicarse.

Dos empresas, juego simultáneo: el centro como destino inevitable

Supongamos dos empresas que eligen su ubicación al mismo tiempo. Cada una quiere maximizar su participación de mercado. La lógica estratégica es implacable:

• Si una empresa se acerca al centro, reduce la distancia promedio a los consumidores.

• Su rival tiene un incentivo inmediato a imitar ese movimiento.

• Este proceso continúa hasta que ambas terminan ubicadas exactamente en el centro de la ciudad.

Ese resultado es un equilibrio de Nash: ninguna empresa puede mejorar moviéndose unilateralmente. Paradójicamente, la competencia no genera dispersión, sino convergencia extrema. Este es el famoso principio de mínima diferenciación.

La intuición es poderosa: cuando el producto es homogéneo, la competencia espacial empuja a las empresas a parecerse cada vez más.

Dos empresas, juego secuencial: cambia el camino, no el destino

¿Qué ocurre si una empresa elige primero y la otra responde?

La empresa líder anticipa que el seguidor se moverá hacia el centro. Para no quedar expuesta, elige el centro desde el inicio. El seguidor, al observar esto, no tiene mejor respuesta que ubicarse en el mismo punto.

El resultado final es idéntico al juego simultáneo. El timing cambia el recorrido estratégico, pero no altera el equilibrio. En mercados de productos no diferenciados, la lógica de convergencia es robusta.

Generalización a N empresas: más competencia, mismo patrón

Si extendemos el modelo a N empresas, el mensaje se mantiene. Todas compiten por atraer al consumidor “mediano” y terminan aglomerándose en el centro o muy cerca de él. Más empresas no implican más variedad espacial; implican mayor densidad competitiva en el mismo punto.

Este resultado explica fenómenos cotidianos: estaciones de servicio una al lado de la otra, farmacias genéricas concentradas en la misma cuadra, cajeros automáticos agrupados en un mismo nodo urbano. Cuando el producto es igual, la ubicación se convierte en la estrategia, y la competencia lleva a la homogeneidad.

Productos no diferenciados: mucho más que gasolina

El modelo no se limita a la gasolina. Aplica también a:

• farmacias de genéricos,

• barberías tradicionales,

• minimarkets básicos,

• ferreterías estándar,

• servicios donde el consumidor percibe pocas diferencias relevantes.

En todos estos casos, la distancia domina la decisión de compra, y la lógica de Hotelling aparece con claridad.

Cuando el producto se diferencia: azúcar, alcohol y el quiebre del modelo

La historia cambia radicalmente cuando el producto sí tiene atributos relevantes para el consumidor.

Pensemos en bebidas con distinto contenido de azúcar, o en productos con diferente grado alcohólico. Aquí los consumidores ya no son indiferentes: tienen preferencias heterogéneas. La competencia deja de ser puramente espacial y pasa a ser multidimensional.

En este contexto:

• las empresas se separan estratégicamente,

• cada una busca capturar un nicho específico,

• la convergencia deja de ser óptima.

La diferenciación de producto rompe la lógica de Hotelling lineal. La variedad reaparece, no por altruismo competitivo, sino por racionalidad estratégica.

El giro clave: ¿y si la ciudad no es una línea, sino un círculo?

Hasta ahora, todo descansa en un supuesto silencioso pero crucial: la ciudad tiene extremos. ¿Qué pasa si eliminamos esos extremos?

Supongamos ahora que la ciudad es un círculo de un kilómetro de perímetro. Los consumidores siguen distribuidos uniformemente, el producto sigue siendo no diferenciado, pero no hay principio ni fin.

Este cambio geométrico altera por completo el resultado.

Dos empresas en un círculo: máxima diferenciación

En un círculo, no existe un “centro” privilegiado. Si dos empresas se ubican demasiado cerca, se canibalizan; si se separan demasiado, dejan espacio libre.

El equilibrio de Nash es claro: las dos empresas se ubican diametralmente opuestas, a la máxima distancia posible entre sí. Cada una atiende exactamente la mitad del mercado y ninguna tiene incentivo a moverse.

El resultado es el opuesto al caso lineal: la competencia espacial genera máxima diferenciación, no mínima.

Juego secuencial y N empresas en el círculo

El orden de entrada tampoco cambia el desenlace. El líder elige cualquier punto; el seguidor responde ubicándose en el punto opuesto. El equilibrio final es el mismo.

Con N empresas, el patrón es aún más elegante: las empresas se ubican uniformemente espaciadas alrededor del círculo. Cada una enfrenta dos vecinos simétricos y no gana moviéndose unilateralmente.

La competencia, combinada con simetría geométrica, produce dispersión ordenada.

Línea versus círculo: la lección profunda

La comparación es reveladora:

• En una línea, con extremos, la competencia lleva a convergencia.

• En un círculo, sin extremos, la misma racionalidad produce dispersión.

• Las empresas no cambian su comportamiento.

• Cambia el espacio en el que compiten.

La geometría del mercado, aunque sea abstracta, moldea la estructura competitiva tanto como los precios o los costos.

Conclusión

El modelo de Hotelling no es solo una curiosidad histórica. Es una lección permanente sobre competencia estratégica:

• La competencia sin diferenciación puede generar homogeneidad extrema.

• La diferenciación de producto o de espacio puede restaurar variedad.

• Y, sobre todo, la forma del mercado importa.

A veces, para entender por qué todos terminan en el mismo lugar, no hay que mirar a las empresas, sino al mapa invisible sobre el que están jugando.