Evaluando el potencial de las grandes empresas de tecnología médica

Para muchas grandes empresas de tecnología médica, la escala y la diversificación tenían como objetivo impulsar la innovación y la eficiencia. Las grandes empresas diversificadas de otras industrias han generado retornos superiores para los accionistas al racionalizar los costos fijos, movilizar sus balances y construir relaciones amplias con los clientes. Pero si bien muchas grandes empresas de tecnología médica como Abbott Medical, Johnson & Johnson, Boston Scientific y Baxter, se encuentran entre las más rentables de la industria, su diversificación no ha generado las mismas mejoras en el valor para los accionistas que en otras industrias.

La diversificación no ha sido tan efectiva en el sector de tecnología médica por razones estructurales, como la adopción lenta y cautelosa de nuevos productos y los diferentes modelos de negocio necesarios para gestionar diversos tipos de productos. Sin embargo, las empresas que comprenden estos desafíos pueden superarlos y aumentar el valor para los accionistas con diversas estrategias específicas.

Las grandes carteras de productos de tecnología médica tienen un valor enorme. Pueden hacer que una empresa sea más relevante para sus clientes, quienes confían en empresas con amplias carteras de productos para proporcionar suministros críticos de forma fiable y, a menudo, en grandes volúmenes, a pacientes y profesionales sanitarios de todo el mundo. Además, la estabilidad de los negocios de una empresa diversificada puede, en ocasiones, ayudarla a capear las recesiones de otros negocios más cíclicos. A pesar de estos beneficios, la escalabilidad y la diversificación presentan varios obstáculos para la creación de valor en tecnología médica.

Obstáculos para la reasignación de recursos

En muchos sectores, las empresas diversificadas mantienen un alto rendimiento mediante la reasignación eficiente de recursos. Una vez que una unidad de negocio alcanza la madurez, la dirección puede reducir el gasto en I+D y otras inversiones para ampliar los márgenes y generar efectivo, liberando recursos que luego pueden reasignarse al crecimiento de otros negocios. De esta manera, la empresa puede mantener las ganancias a la vez que se posiciona para el crecimiento futuro.

Esta estrategia funciona en sectores donde las barreras competitivas, como el valor de marca o los altos costos de cambio, persisten durante décadas y donde los costos de mantenimiento de las empresas de bajo crecimiento son bajos. En el software empresarial, por ejemplo, el tiempo y los recursos necesarios para que un cliente cambie de proveedor garantizan una alta retención de clientes sin una inversión significativa por parte del proveedor. Sin embargo, en el sector de la tecnología médica, las rápidas innovaciones y las iniciativas de la competencia pueden erosionar rápidamente las barreras competitivas. Además, se requieren importantes inversiones regulatorias, de desarrollo de productos y comerciales para mantener el liderazgo de mercado de una empresa. Debido a los altos costos de mantenimiento de los productos existentes, las grandes empresas de tecnología médica de crecimiento más lento incurren en gastos de ventas, generales y administrativos casi al mismo ritmo que sus pares de alto crecimiento. Muchas de estas empresas buscan eficiencia abriendo nuevas operaciones en países como Costa Rica, México y República Dominicana en América Latina y el Caribe.

Falta de sinergias en el modelo de negocio

La industria de la tecnología médica está fragmentada; ningún segmento tecnológico representa más del 10% del total. Geográficamente, Estados Unidos representa el 40% de las ventas mundiales de tecnología médica, y China cerca del 15%; ningún otro país supera el 10% (McKinsey, 2025). En consecuencia, cuando el crecimiento en el mercado principal de una empresa se desacelera, esta debe expandirse más allá de ese mercado principal y su geografía tradicional para crecer a través de la amplitud en lugar de la profundidad. Los líderes deben entonces gestionar carteras que abarcan múltiples mercados y regiones y requieren diferentes modelos de negocio.

Consideremos una empresa hipotética con dos unidades de negocio: La primera diseña dispositivos implantables altamente innovadores que se prueban en grandes ensayos clínicos, son utilizados por cirujanos cardíacos, se fabrican en grandes volúmenes y se venden a través de comités de compras dirigidos por médicos. La segunda unidad de negocio fabrica equipos de capital moderadamente innovadores utilizados por departamentos de radiología, se fabrican en pequeños volúmenes y se venden a comités de gastos de capital. Estas ventas generan ingresos significativos por servicio y reparación.

Es poco realista esperar que los líderes corporativos tomen decisiones que aporten valor a unidades de negocio con características tan distintivas. Además, imponer estándares corporativos idénticos —como en compensación, roles de los empleados y ciclos de planificación estratégica— a ambas unidades de negocio puede paralizar su capacidad para retener talento especializado o responder con agilidad a la competencia.

Curva de adopción lenta de nuevos productos

La tecnología médica ha producido algunas de las mayores innovaciones en el ámbito sanitario durante la última década, mejorando la vida de millones de pacientes. Sin embargo, las ventas de nuevos productos suelen tardar años en escalar y ser rentables. Durante los primeros años de vida de un dispositivo, las empresas deben realizar ensayos clínicos, capacitar a los médicos, formar a los equipos de atención, preparar a su equipo de ventas y desarrollar la siguiente versión del producto. Mientras tanto, la adopción avanza lentamente a medida que la empresa amplía su base de usuarios y los médicos determinan la mejor manera de implementar el producto y qué pacientes podrían beneficiarse de él. La inversión inicial es suficiente para diluir los márgenes, mientras que el crecimiento es insuficiente para aumentar significativamente los ingresos corporativos durante varios años.

Los inversionistas tienden a ser más indulgentes con las empresas más pequeñas, a menudo valorándolas con la promesa de crecimiento futuro. Sin embargo, las empresas más grandes rara vez tienen el mismo margen de maniobra. Consideremos algunos de los motores de crecimiento más importantes de la industria en las últimas dos décadas: robots quirúrgicos, dispositivos de trombectomía neurovascular y litotricia intravascular. Las primeras iteraciones de estas tecnologías fueron desarrolladas y escaladas por empresas independientes, cada una de las cuales alcanzó valoraciones de mil millones de dólares o más poco después de salir a bolsa, a pesar de su baja rentabilidad. Sin embargo, en un conglomerado, los productos de alto rendimiento, incluso en grandes mercados, generan ingresos insuficientes en sus primeros años como para influir significativamente en su rendimiento.

Las grandes empresas diversificadas de tecnología médica enfrentan desafíos para la creación de valor, pero pueden generar un valor significativo para los accionistas adoptando una gestión descentralizada, evaluando estratégicamente la adecuación de su cartera de productos y movilizando sus balances para tomar decisiones audaces. Ahora es el momento de que los líderes de tecnología médica evalúen sus estrategias e implementen los cambios necesarios para impulsar el crecimiento sostenible y el valor para los accionistas.