Incentivos que no sirven: cuando la propina obligatoria erosiona el desempeño
Durante años comí en restaurantes sin mirar con demasiada atención el detalle de la cuenta. Error clásico. Hace poco reparé —con ojos de economista— en algo que en Costa Rica damos por sentado: el 10% de cargo por servicio, obligatorio, automático y completamente independiente de la calidad de la atención recibida. En ese momento entendí que no se trata de una simple práctica comercial, sino de un mal diseño de incentivos que dice mucho sobre cómo normalizamos esquemas que no premian el esfuerzo ni corrigen el mal desempeño.
En economía, los incentivos no son un detalle técnico: son el sistema nervioso de cualquier organización. Determinan comportamientos, moldean expectativas y, con el tiempo, crean cultura. Cuando un incentivo está mal diseñado, no solo falla en su objetivo explícito, sino que genera efectos secundarios no deseados. El 10% obligatorio en restaurantes es un ejemplo claro de ello.
Propina no es lo mismo que recargo
Conviene partir por una distinción básica que suele diluirse en la conversación pública: una propina es un incentivo variable; un recargo es un impuesto privado. La primera depende del desempeño observado; el segundo no. En Costa Rica, el llamado servicio funciona como un recargo: se cobra siempre, sin importar si el mesero fue atento o indiferente, si resolvió un problema o lo ignoró, si generó una experiencia memorable o simplemente cumplió lo mínimo.
Desde el punto de vista económico, esto elimina el vínculo causal entre esfuerzo y recompensa. Y cuando ese vínculo desaparece, el comportamiento racional cambia. No por maldad, no por falta de ética, sino por simple respuesta a los incentivos disponibles.
El problema principal–agente
La situación puede analizarse formalmente desde el clásico modelo principal–agente. El cliente (principal) desea un alto nivel de servicio, pero no puede observar perfectamente el esfuerzo del mesero (agente). La propina voluntaria surge históricamente como un mecanismo para reducir esa asimetría de información: el cliente observa señales del desempeño y ajusta la recompensa en consecuencia.
Cuando la propina se vuelve obligatoria y fija, el mecanismo colapsa. El agente recibe el mismo ingreso marginal independientemente de su desempeño. El resultado teórico es claro: el esfuerzo óptimo cae al mínimo compatible con no ser sancionado. No hay incentivo económico para ir más allá.
Esto no significa que todos los trabajadores bajen su calidad de servicio. Muchos mantienen altos estándares por vocación, ética o profesionalismo. Pero desde el punto de vista del sistema, esos esfuerzos adicionales no son recompensados, mientras que el bajo desempeño no es penalizado. El equilibrio resultante es mediocre por diseño.
Incentivos planos, desempeño plano
En economía laboral sabemos que los esquemas de remuneración plana tienden a generar dispersión decreciente en el esfuerzo. Dicho en simple: cuando todos ganan lo mismo, independientemente de cómo lo hagan, los mejores se frustran y los peores se acomodan. El sistema converge hacia el promedio… o algo peor.
El 10% obligatorio genera exactamente ese efecto:
El mesero excepcional no recibe reconocimiento adicional.
El mesero deficiente no enfrenta corrección económica.
El cliente exigente pierde una herramienta de señalización.
El restaurante pierde información valiosa sobre la calidad real del servicio.
Se rompe así un circuito fundamental de retroalimentación. El sistema deja de aprender.
La ilusión de protección al trabajador
El argumento más frecuente a favor del 10% obligatorio es que protege al trabajador de ingresos volátiles o de clientes abusivos. La intención puede ser loable, pero confunde protección social con diseño de incentivos. No son lo mismo y no deberían resolverse con el mismo instrumento.
Proteger ingresos mínimos puede lograrse mediante salarios base adecuados, contratos claros o mecanismos de pooling interno. Pero usar una propina obligatoria como sustituto de un buen diseño laboral es, en el mejor de los casos, un parche; en el peor, una fuente de ineficiencia estructural.
Además, este esquema traslada al cliente una falsa sensación de justicia: paga el 10% y asume que el servicio está cubierto, aunque la experiencia haya sido pobre. El resultado es resignación, no mejora.
Externalidades culturales
Los incentivos no solo afectan decisiones individuales; construyen cultura. Un sistema que no premia la excelencia ni corrige la mediocridad envía un mensaje silencioso pero poderoso: esfuerzo adicional innecesario. Con el tiempo, eso erosiona la cultura de servicio, la motivación intrínseca y la reputación del sector.
Costa Rica ha sido exitosa en sectores donde alineó incentivos con desempeño: inversión extranjera, exportaciones, servicios modernos. Resulta paradójico que en un ámbito tan cotidiano como la restauración aceptemos un esquema que va exactamente en la dirección opuesta.
Evidencia comparada y sentido común económico
En países donde la propina es voluntaria y flexible, el sistema no es perfecto, pero sí genera señales. El trabajador sabe que su ingreso marginal depende del trato al cliente; el cliente sabe que su decisión tiene impacto. Hay fricciones, pero también aprendizaje.
En Costa Rica, en cambio, el sistema elimina la señal antes de que exista. El resultado no es justicia distributiva ni eficiencia, sino rigidez. Y la rigidez, en economía, casi siempre se paga con menor calidad.
Alternativas mejores (y no radicales)
Criticar un sistema sin proponer alternativas es fácil. Por eso vale la pena mencionar opciones superiores desde el punto de vista económico:
Propina flexible y voluntaria, con salario base digno.
Pooling condicionado al desempeño, donde el equipo comparte propinas según métricas observables.
Bonos por rating de servicio, vinculando evaluación del cliente con incentivos internos.
Transparencia total en la cuenta, diferenciando claramente salario, servicio y propina.
Ninguna de estas opciones es revolucionaria. Todas existen. Todas alinean mejor incentivos con resultados.
El punto de fondo
Este no es un alegato contra los meseros ni contra el sector gastronómico. Es una observación incómoda sobre cómo normalizamos incentivos que no funcionan porque “siempre ha sido así”. Pero la economía enseña algo simple: los sistemas no se evalúan por sus intenciones, sino por sus resultados.
Un incentivo que no distingue desempeño no es neutral. Moldea comportamientos hacia abajo. Y cuando eso se institucionaliza, el costo no aparece como una línea en la cuenta: aparece en la experiencia, en la cultura y, finalmente, en la competitividad.
Mirar el detalle de la cuenta fue solo el detonante. El problema es más profundo: aceptamos incentivos planos en un país que necesita excelencia. Y eso, desde cualquier marco económico serio, es una contradicción que vale la pena discutir.
